혁신은 천 가지에 아니라고 말하는 것 — 잡스의 정리

1997년 애플로 돌아온 잡스가 가장 먼저 한 일은 제품을 줄이는 것이었습니다. 수십 개였던 제품군을 네 개로 정리했습니다.

1997년, 제품을 줄이는 일부터

1997년 스티브 잡스가 애플로 돌아왔을 때 회사는 파산 직전이었습니다. 제품군은 수십 개로 늘어나 있었고, 매킨토시만 해도 모델명이 복잡해서 직원조차 차이를 설명하지 못하는 상태였습니다.

그가 가장 먼저 한 일은 새 제품을 만드는 게 아니라 줄이는 것이었습니다. 화이트보드에 2×2 사각형을 그리고 가로축을 일반용·전문가용, 세로축을 데스크톱·휴대용으로 나눈 뒤, 네 칸을 채울 제품 하나씩만 남겼습니다.

그 시기 발언 중 자주 인용되는 것이 이겁니다. 집중이란 아니라고 말하는 것이다. 혁신은 천 가지에 아니라고 말하는 것이다.

집중이란 아니라고 말하는 것이다 혁신은 천 가지에 아니라고 말하는 것이다

스티브 잡스, 1997 WWDC

그때 이런 말을 했어요. "집중이란 아니라고 말하는 것이다. 혁신은 천 가지에 아니라고 말하는 것이다."

제품군을 네 개로 줄였어요

수십 개였던 제품 라인을 정리하고 남긴 것에 자원을 몰았습니다

더하는 회의와 빼는 회의

대개는 반대로 합니다. 혁신하자는 회의에서는 새 아이디어가 쌓이지, 그만둘 것이 정해지지는 않죠.

실제로 거절하는 방법

가장 실용적인 규칙은 하나입니다. 새로 하나를 시작하면 뺄 것 하나도 같이 정하기. 자원이 정해져 있다는 사실을 절차로 만드는 방법입니다.

두 번째는 이번 분기에 안 할 일 목록을 따로 적어두는 겁니다. 할 일 목록만 있으면 안 하기로 한 것이 기억되지 않아서, 몇 주 뒤에 다시 안건으로 올라옵니다.

세 번째는 거절한 이유를 한 줄로 남기는 것입니다. 이유가 남아 있으면 상황이 바뀌었을 때 다시 검토할 근거가 되고, 안 바뀌었으면 다시 꺼내지 않습니다.

웹 제작으로 좁히면 기능 목록 정리가 여기 해당합니다. 요청받은 기능을 다 넣으면 관리자 화면이 복잡해져서 아무도 안 씁니다. 안 넣기로 한 것과 이유를 문서에 남기면 나중에 논쟁이 줄어듭니다.

다만 조심할 것

잡스의 방식은 강한 권한을 전제합니다. 창업자가 복귀해 전권을 가진 상태에서 가능했던 결정입니다. 같은 방식을 권한 없이 시도하면 조직이 흔들립니다.

그리고 줄이는 것이 항상 옳은 것도 아닙니다. 애플의 사례는 이미 너무 벌려놓은 상태에서의 처방입니다. 아직 무엇이 통하는지 모르는 초기 단계라면 여러 시도를 병행하는 게 맞습니다. 앞서 다룬 다윈 편과 함께 봐야 합니다.

성공한 사례를 사후에 정리한 이야기라는 점도 감안할 부분입니다. 같은 시기 줄이고도 실패한 회사들은 사례로 남지 않습니다.

이건 같이 정해요

1. 새로 하나를 시작하면 뺄 것 하나도 같이 정하기
2. 이번 분기에 안 할 일 목록을 따로 적어두기
3. 거절한 이유를 한 줄로 남겨 다음에 다시 안 꺼내기

혁신이라는 단어는 대개 더하는 쪽으로 이해됩니다. 새 아이디어, 새 기능, 새 사업. 회의에서 혁신을 논의하면 목록이 길어집니다.

그런데 자원은 정해져 있습니다. 새로 하나를 시작하면 어딘가에서 시간과 사람이 빠져나갑니다. 명시적으로 빼지 않으면 모든 것에서 조금씩 빠져나가고, 결과적으로 전부 부실해집니다.

잡스의 정리는 이 지점을 겨냥합니다. 무엇을 할지 정하는 것은 쉽고 아무도 반대하지 않습니다. 무엇을 안 할지 정하는 것이 실제 결정입니다. 앞서 다룬 파레토 편과 같은 구조인데, 이쪽은 거절이라는 행위 자체에 초점이 있습니다.

그런데 자원은 정해져 있습니다. 새로 하나를 시작하면 어딘가에서 시간이 빠져나갑니다. 무엇을 빼는지 정하지 않으면 전부 조금씩 부실해집니다.

무엇을 할지 정하는 건 쉽습니다. 무엇을 안 할지 정하는 게 실제 결정입니다.