기대한 사람이 실제로 잘하게 된 이유 — 피그말리온 효과

잘할 거라고 기대한 학생이 실제로 잘하게 됐다는 연구가 있어요. 학생은 무작위로 골랐는데도요.

무작위로 뽑았는데 실제로 잘하게 됐다

1968년 로버트 로젠탈과 레노어 제이콥슨이 초등학교에서 진행한 실험입니다. 학생들에게 지능검사를 실시한 뒤, 교사에게 '이 학생들이 앞으로 크게 성장할 것'이라며 명단을 전달했습니다.

명단은 검사 결과와 무관하게 무작위로 뽑은 것이었습니다. 교사만 그 사실을 몰랐습니다.

학년 말에 다시 검사했더니 명단에 있던 학생들의 점수 향상 폭이 더 컸습니다. 특히 저학년에서 차이가 뚜렷했습니다. 연구진은 이를 피그말리온 효과라고 불렀습니다.

무엇이 달라진 걸까요

달라진 건 학생이 아니라 교사였습니다. 기대를 가지니 더 자주 물어보고, 더 오래 기다려주고, 더 자세히 설명했거든요. 그 대우가 결과를 만든 거죠.

기대가 결과가 되는 길

1. 01기대를 가져요
2. 02대하는 방식이 바뀌어요
3. 03결과가 따라와요

달라진 건 학생이 아니라 교사였습니다. 기대를 가진 교사는 그 학생들에게 다르게 행동했습니다.

구체적으로는 네 가지가 관찰됐습니다. 더 따뜻한 분위기를 만들고, 더 어려운 내용을 가르치고, 답을 기다리는 시간을 더 주고, 더 구체적인 피드백을 줬습니다. 의도적인 차별이 아니라 기대가 자연스럽게 행동을 바꾼 겁니다.

그리고 이 경로는 반대로도 작동합니다. 안 될 사람이라고 판단하면 설명이 짧아지고, 기회를 덜 주고, 기다려주지 않습니다. 그 결과 실제로 안 되고, 그것이 원래 판단이 옳았다는 증거로 쓰입니다.

반대로도 똑같이 작동해요

조직에서도 같은 일이 벌어집니다. '안 될 사람'이라고 정해두면 그렇게 대하게 되고, 실제로 그렇게 돼요.

조직에서 쓸 수 있는 자리

신입이나 저성과자에 대한 판단이 굳어지는 시점이 있습니다. 대개 아주 이릅니다. 몇 주 안에 '이 사람은 이 정도'라는 평가가 서고, 그 뒤로 주어지는 일의 난이도와 설명의 깊이가 달라집니다.

여기서 해볼 수 있는 건 단순합니다. 기대치가 낮았던 사람 한 명을 떠올리고, 그 사람에게 설명을 한 단계 더 자세히 해보는 겁니다. 그리고 답을 기다리는 시간을 조금 늘려봅니다.

질문에 대한 반응 시간이 특히 중요합니다. 기대가 낮은 상대에게는 무의식적으로 빨리 넘어갑니다. 그 몇 초가 쌓이면 참여의 총량이 달라집니다.

고객 응대에서도 같습니다. 예산이 작아 보이는 문의에 짧게 답하면 그 고객은 실제로 작은 고객이 됩니다.

다만 조심할 것

이 연구는 재현성 논란이 있는 대표적인 사례이기도 합니다. 이후 재현 시도에서 효과가 훨씬 작거나 나타나지 않은 경우가 보고됐고, 방법론에 대한 비판도 있었습니다. 메타분석에서는 효과가 존재하되 크기는 작다는 쪽으로 정리되는 편입니다.

그래서 '기대만 하면 성과가 오른다'로 읽으면 곤란합니다. 기대가 대우를 바꾸고, 대우가 결과에 영향을 준다는 경로가 이 이야기의 실질입니다.

그리고 근거 없는 기대는 위험합니다. 역량이 부족한 사람에게 감당 못 할 일을 맡기고 기대만 표현하면 그 사람이 무너집니다. 기대와 함께 지원이 가야 합니다.

이번 주에 이것만

1. 기대치가 낮았던 사람 한 명 떠올리기
2. 그 사람에게 설명을 한 단계 더 자세히 해보기
3. 답을 기다리는 시간 조금 늘려보기

안 될 사람이라고 정해두면 그렇게 대하게 되고, 실제로 그렇게 됩니다. 그 판단이 언제 생겼는지 한 번쯤 돌아볼 만합니다.

이어서 읽기 — 기회는 왜 친한 친구가 아니라 '가끔 보는 사이'에서 올까