계획은 쓸모없지만 계획하는 일은 전부다 — 아이젠하워
모순 같지만 뒷문장이 핵심이에요
"계획은 쓸모없다. 그러나 계획하는 일은 전부다."
노르망디를 지휘한 사람의 말
드와이트 아이젠하워는 노르망디 상륙작전의 연합군 최고사령관이었고, 이후 미국 대통령을 지냈습니다. 계획이라는 단어의 무게를 가장 잘 아는 위치에 있던 사람입니다.
1957년 국방행정회의 연설에서 그는 이렇게 말했습니다. Plans are worthless, but planning is everything — 계획은 쓸모없지만 계획하는 일은 전부다.
모순처럼 들리는데 뒷부분에 설명이 붙습니다. 비상 상황은 결코 계획대로 오지 않는다. 그러나 계획을 세우는 과정에서 모든 경우를 검토하게 되고, 그 검토가 실제 대응의 출발점이 된다는 것이었습니다.
계획은 쓸모없다 그러나 계획하는 일은 전부다
아이젠하워, 1957
노르망디 상륙작전을 지휘했던 아이젠하워의 말입니다. 계획을 세우지 말라는 뜻이 아니라, 정반대입니다.
계획에서 남는 것
그는 이렇게 덧붙였습니다. 비상 상황은 계획대로 오지 않는다. 하지만 계획을 세우는 동안 모든 경우를 검토하게 되고, 그 검토가 실제 대응의 출발점이 된다고요.
세운 팀과 안 세운 팀
계획 없이 시작하면
- 처음 보는 상황이에요
- 누가 뭘 할지 정해요
- 정하는 데 시간이 가요
- 대응이 늦어요
계획을 세워봤으면
- 비슷한 경우를 봤어요
- 역할이 이미 있어요
- 바로 움직여요
- 대응이 빨라요
즉 남는 것은 문서가 아닙니다. 계획서는 상황이 바뀌는 순간 무용지물이 됩니다. 남는 것은 세우는 동안 머릿속에 그려본 경우의 수입니다.
그래서 계획을 세운 팀과 안 세운 팀은 위기에서 다르게 움직입니다. 세운 팀은 비슷한 상황을 이미 상상해봤기 때문에 판단이 빠릅니다. 안 세운 팀은 처음 보는 상황이라 무엇부터 할지를 정하는 데 시간을 씁니다.
앞서 다룬 계획 오류와 함께 보면 정리가 됩니다. 일정 예측은 빗나갑니다. 그래도 계획을 세우는 이유는 예측을 맞히기 위해서가 아니라 대응 능력을 만들기 위해서입니다.
남는 건 문서가 아니라 머릿속에 그려본 경우의 수라는 겁니다. 그래서 계획서를 안 보게 되더라도 계획을 세운 팀과 안 세운 팀은 다르게 움직입니다.
계획서에 같이 적을 것
일정과 담당만 적힌 계획서는 상황이 바뀌면 버려집니다. 여기에 세 가지를 더하면 쓸모가 오래갑니다.
첫째, 가장 크게 틀어질 수 있는 경우 세 가지를 적습니다. 핵심 담당자 이탈, 고객 요구 변경, 외부 연동 지연 같은 것들이요. 적어보는 것만으로 대응 속도가 달라집니다.
둘째, 그때 누가 무엇을 결정할지 이름으로 적습니다. 앞서 다룬 책임 분산 문제가 위기 상황에서 가장 심하게 나타납니다.
셋째, 계획서를 안 봐도 팀이 아는 상태인지 확인합니다. 문서만 있고 공유가 안 됐으면 계획을 세운 사람만 준비된 겁니다. 세우는 과정에 참여시키는 것이 문서를 배포하는 것보다 훨씬 효과적인 이유입니다.
다만 조심할 것
'계획은 쓸모없다'만 떼어 인용하면 계획을 세우지 말라는 뜻이 됩니다. 아이젠하워가 한 말과 정반대입니다. 앞서 다룬 잘린 인용의 사례들과 같은 구조입니다.
그리고 계획하는 데 시간을 무한정 쓰는 것도 문제입니다. 검토 자체가 목적이 되면 착수가 늦어집니다. 규모에 맞는 수준이 있고, 작은 일에 큰 계획을 붙이면 그게 낭비입니다.
또 하나. 계획을 세워봤다는 것이 실행 능력을 보장하지 않습니다. 아이젠하워의 말은 준비된 조직을 전제로 합니다. 훈련이 없으면 상상만으로는 안 움직입니다.
이건 같이 적어요
- 가장 크게 틀어질 수 있는 경우 세 가지 적기
- 그때 누가 무엇을 결정할지 이름으로 적기
- 계획서를 안 봐도 팀이 아는 상태인지 확인하기
계획서는 곧 버려집니다. 그래도 세우는 이유는 그동안 검토한 것이 남기 때문입니다.
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